融资后的路口抉择：他想在家装领域实现“睡到付款”

商业计划书网　　2016-04-07　　浏览:

　　2015年夏，于鹏飞刚从戈壁创投走出来，就马上赶到咖啡馆和团队开紧急会议。虽是盛夏，资本市场却已经渐入寒冬。两个月里，于鹏飞见了无数投资机构，融资却毫无进展。咖啡馆里，团队正在激烈地讨论：融不到钱，下一步该怎么走？转型还是硬撑？

　　当时，绿豆家装是一家专注半包模式的互联网装修公司，但似乎不被资本市场看好。

　　几个小时过去，团队还是争论不定，这时于鹏飞突然收到戈壁资本的短信，对方同意投资绿豆家装。在此之前，于和戈壁创投只接触了一次，聊了两个小时。当时戈壁正在重点看家装市场，前后调研了几个月，却一直没有出手。等到6月份，戈壁创投决定在半包、全包平台三个模式上布局，恰好看中了绿豆家装。

　　融资后，绿豆家装又经历了两次方向调整，目前的产品为家装服务场景下的消费金融平台。

　　“这行业，谁做半包谁早死”

　　于鹏飞在北大读书时就热衷于参与创业课堂，毕业后连续做过优惠券、语音控制等项目，他的上一次创业是做悬赏招聘，项目面临资金流转周期过长的问题，在思考如何缩短周期时，于鹏飞关注到家装行业，当时他在装修房子，发现装修团队都是在开工前拿到施工费用，资金流转很快。深入了解后，他发现家装市场非常大，创业公司也相对更容易生存，他咨询了红杉资本的赵兴华，又找朋友段宇吃了几次饭，段宇曾供职于居然丽屋、新浪乐居，是家装行业的老兵，后来于鹏飞把他拉入了绿豆家装的创始团队。

　　经历过连续创业，于鹏飞总结道，“年轻的时候创业是什么热追什么，等到后面就越来越务实，更看中商业逻辑，首先看盘子是不是够大，然后看你能做些什么，是不是有机会做大”。

　　于鹏飞将互联网家装市场的发展划为三个阶段：第一阶段，互联网优化了家装市场信息不对称的现状，以土巴兔为代表，构建一个线上交流平台，促进信息透明化;第二阶段，家装建材市场掀起团购热潮，进一步推进了建材价格的透明化;第三阶段，家装行业开始以互联网思维改变运营逻辑，例如爱空间，先用低价获取用户，再压低供货商方面的价格。

　　经过市场调研，于鹏飞决定从家装半包产品切入市场，地板、马桶、吊顶、门等主材由业主自己采购，绿豆家装负责辅料的采购和施工。然而，半包产品上线了半年，公司却一直无法盈利，后来于鹏飞发现半包产品是一个大坑，“这个行业谁做半包谁早死，去年就有几家专做半包的公司倒下了。”于鹏飞总结道，做半包产品本质上是在整合工人资源，重点在于降低人工成本，但是市场上工人的价格几乎没有下降空间，“劳动力和产品不一样，产品的量越大边际成本越低，价格就可以下降，但是工人施工时，一平米多少钱就是多少钱。”同时，半包产品本身较低的客单价也直接导致盈利困难。

　　2015年10月，于鹏飞痛定思痛，决定开始操作全包产品。全包产品要求绿豆家装自己购进主材和辅材，并负责后续所有的施工环节。相较半包产品，绿豆家装可以在主材上寻找盈利空间。

　　一开始，投资方戈壁创投并不理解于鹏飞转型的决定，为此于鹏飞先后几次向投资人解释，在他的努力下，戈壁创投最终接受了于鹏飞决定转型背后的逻辑，并继续支持绿豆家装。

　　在供应链方面，于鹏飞选择和第三方建材供应链公司进行合作，使用对方的仓库、物流体系，希望通过第三方减少绿豆家装在供应链方面的投入，建立一种更轻的模式，日后在其他城市扩张时，也可以借力第三方供应链体系。

　　在产品方面，绿豆家装现有套餐产品和非套餐产品。这样的产品规划是基于对家装市场中其他竞品的考虑，于鹏飞告诉小饭桌，套餐产品的选择范围小、性价比高，强调标准化，推出套餐产品主要是为了和同类互联网家装公司竞争。相比之下，非套餐产品强调个性化，采用“六加一”的模式，六大主材搭配一套辅材综合包，主材的选择范围很大，而非套餐产品主要是为了和传统装修公司形成竞争。

　　考虑到用户需求，套餐产品中，绿豆家装设置了498元/m2 —1298/m2共七个价格梯度。于鹏飞认为，选择互联网家装的用户通常考虑的第一要素是价格，以价格预算寻找相应的套餐产品，所以绿豆家装想尽可能满足用户在价格上不同的心理预期，“通常营销缺乏针对性，难以精准用户需求，在获客成本的压力下，我们只能提供更多的选择来解决需求的多样化。”

　　转型金融消费场景

　　转型全包之后，于鹏飞面对的第二个问题是如何有效获客。在他看来，有效获客的根本是提高用户转化率，“家装需求的盘子就这么大，除了现房，今年北京大概有4万套需要装修的期房，任何家装行业的成熟玩家都能拿到这些流量的基本信息，就是看谁的转化率高。”在获客方面，绿豆家装的主要渠道是社群运营和数据库营销，但社区运营获客效率较低，数据库营销成本又比较高。

　　如何提高转化率、降低获客成本？于鹏飞给出的答案是改变交易结构、推出家装金融产品。他的逻辑是：通过绿豆家装，先装修、后付费，用户先看到装修结果再付费，可以降低用户签约时产生的不信任感，增加签单量，提高转化率。

　　这同时也是绿豆家装和加盟装修公司达成合作的关键。在施工端，绿豆家装选择和一些中小型装修公司合作，它们大多业绩平平，急需突破瓶颈，而先装修、后付费的模式可以帮助中小型装修公司留住用户。此外，绿豆家装利用供应链的优势，为装修公司提供4—5折的主材，创造更大的盈利空间。

　　在于鹏飞看来，金融产品为绿豆家装未来的城市扩张奠定了基础。互联网装修公司的扩张模式无非两种：自营和加盟。自营需要投入非常多的人力、资本，对于初创公司来说模式太重，而加盟的模式不利于长远发展。由此，于鹏飞选择了第三种模式：与当地装修公司合作，装修公司必须使用绿豆家装的金融产品和供应链系统，绿豆家装对合作方的施工质量进行把控，以较轻的模式达成扩张目的。除北京外，目前绿豆家装已经着手在全国11个二、三线城市进行布局。

　　2016年，于鹏飞计划在硬装业务以外加入软装，但是对于如何切软装市场，他十分谨慎。一方面考虑到线上的软装产品价格越来越低，利润空间随之下降，一方面考虑到线下有宜家等成熟公司占据了大部分市场份额，绿豆家装的机会并不多。于鹏飞透露，未来可能会推出局部定制的软装产品，着重玄关柜、酒柜、书柜、榻榻米等个性化品类，力求区别于市场上整屋定制的软装产品。