创业者反思：员工不能靠哄 创始人需有绝对话语权

商业计划书网　　2015-12-21　　浏览:

　　安逸永远是最危险的信号，对于创业者而言更是如此。靠着行业早期市场红利创办的企业，享受了安逸，但稍不留心就会迷失方向，痛失核心竞争力，最终在市场重新洗牌中被残酷抛弃。

　　本文主角高志海大致经历了上述起伏，他创办的育萌国际早教中心曾是石家庄裕华区内少有的早教机构，但仅一年后却在市场竞争冲击下摇摇欲坠。“只有第一年盈利，后面两年基本不盈利了。”高志海说。

　　育萌国际早教中心主要做三岁以下儿童的“全脑开发”教育。高志海先与社区和幼儿园合作建立教学点，树立口碑，之后试图以旗舰店连带加盟的模式规模化发展。但好梦不长，随着大量早教机构涌现，育萌的生存状态也急转直下。

　　“我们的项目没有什么太多的特色，其他早教机构跟我们做的也都差不多，其实说到底还是当时对行业了解肤浅。”但因为股权均分，急需转型的育萌团队难以达成一致，并因为意见不和，导致一起“抢生源”事件发生，其恶劣影响难以收场。

　　面对同质化的竞争，育萌早教开始扩充品类，开展速度甚至超过了公司体量增长速度，在高志海眼中，多添一项课程就多一项收入。但最后导致业务“浮肿”，几经挣扎后还是宣告失败。在同质化海洋里，育萌早教因缺乏核心竞争力而渐行渐远。

　　2015年6月，高志海开启新项目“第六人”，做线下推广人员交易电商平台。他希望过去的失败经验能够指引他继续前行。

　　以下为原育萌早教创始人，现“第六人”创始人高志海的口述，经i黑马整理：

　　初始：受“不安分”的父亲影响，放弃大学工作，创立早教中心

　　小时候我父亲对我的影响最大。我父亲有生意头脑，是一个不安分的承德农民，从上世纪80年代到今天，他既开过织袜厂，也做过农产品、VCD、饲料和汽修配件的买卖。到90年代我们家就是村子里的万元户，我们哥仨的上学费用都是父亲赚来的。

　　他说过一句话，叫“好汉子不赚有数的钱”，当时我还不明白这句话的意思，后来明白是教导我们不单拿固定收益，还要勇于去开拓疆土，从不稳定的领域收获。另外一句话对我影响也很大，就是看准一件事就开始做，所以我就一直想着要做自己的事业，没有断过这个念头。

　　上完大学后，我在河北师范大学(位于石家庄)工作了5年。平常我们闲暇的时间比较多，特别是寒暑假期间。我就开了一个100平米左右的服装店，从批发市场进货，让人帮着打理，自己有时也会到外面代一些法律课(法律专业出身)。但之后个人实体店的生意越来越差，几乎没有什么人来买东西，加上房租上涨越来越快，很快就做不下去了。2010年末，我正式离职创业。

　　那个时候我对早教方面做了一些了解。首先是孩子妈妈的钱比较好挣;其次是当时的早教中心很火;最后是国家很早就有表态支持早教。

　　但是，那时候，石家庄本地的早教中心很少，只有金宝贝(全国连锁加盟模式)和美吉姆(美国早教品牌)两家。我当时觉得美吉姆很高端，装修豪华，想做美吉姆的加盟商，但它要求你手头有300万的活动资金(不算装修费用)。

　　2011年中旬，我准备自己先做一个早教中心。早教项目成立之初，我在北京、上海这些一线城市里总共住了一个月左右的时间，把北京、上海的各个早教中心都走访了一遍，包括看他们的课程、看模式、考察市场。

　　之后我们又花了3个月的时间做准备工作。那时主要考虑的早教中心的选址问题。早教中心不能开在特别偏的地方，如果距离1公里以上家长就不太愿意把孩子放在我们这了。我们的选址还不错，在政府扶持力度很大的裕华区找了一个娱乐城，很多孩子在这里玩，人流量很大。我们就在那个地方找了一个近500平米的场地。

　　那个时候，我们周边还没有什么竞争机构。2011年9月我们就在这个点正式开张了，而且很快就盈利了。到了年底的时候，我们也做了一个PC网站，并为这个机构取名叫育萌国际早教中心。

　　2012年，我们开始进驻社区。国家之前有发出过相关文件，希望进行全民早教，裕华区的计生委也希望做这件事，我们就和计生委合作，让我们直接进入这个行政区内的所有小区进行推广招生活动，并且和社区幼儿园去合作。那时我们在一个省级示范小区里有一个教室，他们需要一个小孩玩乐的地方，就让我们免费这个教室进行运营，我们只花了一万多块装修了一下，平常只需要派老师过去就行。

　　到了这个时候，我们觉得可以开始扩张了，我的想法是先从网上旗舰店做起，然后采取加盟的模式向县、市下面拓展。但这个计划还没大范围实施，就已经面临困难。

　　失败：股权均分导致创始团队不和 盲目扩张品类不成后只得转让

　　2012年下半年开始，整个早教市场发生变化。许多幼儿园开始切入早教行业，很多不懂早教行业的人也参与进来，导致市场非常混乱。面对竞争加剧、市场洗牌和同质化问题，我们没有找准项目定位和核心竞争力，并且也没有盈利。

　　那时，我们把这个年龄段应该开设的课程都做了出来，包括孩子全脑开发、早期教育，以及语言训练课程。在事后看来，虽然课程设置上我们做到了大而全，但没有抓住这个人群最细节的需求，去开发带有明显市场差异性的产品。

　　因此，在面临市场竞争的时候，项目核心竞争力的问题就凸显出来。

　　但在尝试改革的时候，团队分歧比较大。我们有三个合伙人，股权平均分配，每个人占三分之一，没人能做主。这也是团队最大问题所在。因此在当时讨论改革的时候，每个人都各执其词，最后谁也没办法拿定主意。

　　之后我和合伙人在业务上出现了分歧：那时周边有很多新的早教中心，离我们不是很远，他们会把孩子带来娱乐城做休闲玩乐的活动。在做这个活动时，他们不仅带来了自己的客源，还带来了一些参加活动的潜在用户。娱乐城的老板觉得这个活动也能给我们带来客源，所以他就跟我谈，问我能不能同意。

　　当时我的理解是，同行抢生意这个事情迟早会面对，我们更应该把这件事当作一个更好的展示机会，这样就可以大范围展现自己的服务和自己的课程吸引力。所以我同意了娱乐城老板的提议。

　　但我的合伙人认为这绝对不行，他觉得这是来抢生意的。结果，那位合伙人带着我们的老师，在他们做活动的当天在楼底下截留他们的家长，然后直接引到我们这里来。这样行为发生了两次，我们和娱乐城之间的关系也变差了。

　　这件事带来的一个恶劣影响。石家庄就这么大，这件事就直接在同行还有孩子家长口中传开了。家长根本不了解是怎么回事，他们就觉得我们机构很“厉害”，老师会抢人，这样我们的生源就越来越少了。

　　为了缓解生意不好的状况，我们开始增加课程。那时我们先增加了全托业务，1个孩子1个月1200元，专门帮忙带孩子。除此之外，我们还做了幼儿音乐、语言表演这些品类的课程，公司体量在还没做大时，品类就铺开了。

　　课程增加以后，教师数量也得跟着增加。我们教师最多的时候是16人，但长期雇佣会增加成本。所以我们到后面没有付固定工资，只是分给他们部分利润，我们也没有和他们签长期合约，上一次课分一次利。

　　这样老师就成了短期工。有时约了上课时间，但老师临时有事需要调换，我们就得和家长商量重新安排时间;有些老师上了几个月之后不想做了，就又得换老师，这样频繁地换下去，家长也不愿意，他们更希望上课的老师是稳定的。我们为了留住老师，还频繁请他们吃饭哄着他们，自己为此耗费了太多精力。

　　在品类铺开后，公司也没能扭亏，运营状况每况愈下，到了2013年年底，我们开始找买家转让项目，2014年初的时候正式转让了出去。算下来，总共亏损了40-50万。

　　反思：创业不能贸然跟风，创始人需有绝对话语权

　　1、项目选择：不能盲目跟风 抓住用户最细节的需求

　　回头想想，其实当初在项目的选择上就存在问题，我们错以为早教是刚需。

　　国家在2001年就号召普及全民早教，但早教没有幼儿园那样的强需求。在大众的眼中，孩子在0-3周岁不一定非要去上早教，但到了3周岁以后都要上幼儿园。起码现在来看，早教还没有到刚需的时候，整个早教市场太大，市场培育还需要很长时间，大众对于早教这个行业还没有专业化的认知。况且早教也可以被家庭教育取代，另外包括上门教育、月嫂上门、婴幼儿管理等都会对早教领域有所覆盖，甚至有些幼儿园也做了这个业务。

　　现在整个早教市场其实还很疲软。我了解到的情况是，国内大部分的早教机构都在赔钱，关门的特别多。我们的项目转给别人后改了名字，但还是早教机构，仍然赔钱。

　　所以我认为，选项目的时候，千万不能盲目跟风。在“大众创业，万众创新”的号召之下，要保持一个清醒的头脑进行判断，你的产品到底具不具备竞争优势。另外，如何从刚需产品中分离出弱需求，找到刚需点，哪怕在弱需求中找到强需求的点，都很关键。

　　2、股权分配：别均分，会出事

　　股权分配也很关键，合伙人之间的最大问题就出在这儿。1:1:1的股权分配使得团队在管理方面极易产生分歧，而且投票权、话语权得不到保障，当时我们就面临这个问题。公司盈利期情况还好一点，一旦公司生意不景气，一系列经营管理问题就随之而来了。

　　即使当初大家口头承诺由我决策拍板，但具体实施过程中，决策分歧问题依然存在。现在我吸取了教训，新项目中我占股65%，拥有绝对话语权。

　　3、人员管理：员工不能靠哄，人员管理制度需要完善

　　为了保住上课的老师，我们花了太多的精力去哄他们。那时老师要提出辞职以后，最少拖一个多月才让他辞职。后来我发现这是错的，越是哄着他们，他们索要的就越多，一点不舒服就会辞职，后面也有非常多的老师这么做。

　　之后我总结，越是难招人的时候，你对人员的选择就应该越迅速，将那些与你目标难以统一的人排除在外，留下那些愿意与你同仇敌忾，并且能力很强的人，同时还要要有一套合理完善的激励手段和人员管理制度。

　　当然要想招牛人，你必须耗费大量时间。我当时找到一个河北搜才网的技术总监，本来以为2-3个小时能谈妥，但想让他放弃高薪资过来，还是有些难度，我就想起雷军当时招人从下午谈到凌晨的场景，就试了一次。那次从下午5点谈到晚上11点，除了上厕所都在桌边没动，连员工聚会都放弃了。最后还是把他请了过来。