美团干嘉伟：从阿里到美团 缔造一支地推铁血军团

商业计划书网　　2015-12-15　　浏览:

　　关于阿干

　　干嘉伟，前阿里巴巴集团副总裁，现任美团COO，在美团人称阿干。其于1999年末加入阿里巴巴，第67号员工，销售出身，常年战斗在销售前线，是阿里B2B中供铁军的代表者。于2011年加入美团，带领美团地推军在千团大战中脱颖而出，逐步成为互联网新创独角兽企业。

　　关于找人才：遵循大数法则，画“美人图”

　　对于人才招聘，往往是企业的重中之重，人才是企业发展的根本。对于阿干而言，从一线销售员到今天的运营高管，对销售线的有着深刻认识同时也拥有着慧眼识珠的伯乐本领。在初创公司招人时，往往不知道需要招到什么样的人，什么样的人适合企业的业务性质。阿干认为企业找合适的人才实际上就是遵循大数法则，画“美人图”。

　　什么是画“美人图”和大数法则呢ς阿干提到，一个公司建立之初，肯定会招进一大批人，这些人当中谁的能力强、态度端正无法直接判断，这时候要相信这是一个概率事件，而这个概率就是大数法则。什么是大树法则呢ς在随机事件的大量重复出现中，往往呈现几近必然的规律。初创企业在招到的一大帮人中，会出现一部分表现优秀者，至少有一个在各方面表现都不错的员工。“三人行必有我师”，随着团队人员的变动与调整，管理者可以发现，表现优秀的员工都有着能力不错、工作态度端正等一些共性，作为管理者就需要从中找出那些共性规律。企业管理者在找这个规律的同时，就是一个画“美人图”的过程。分析现有团队中优秀者具备的特质，在之后的招人和培训过程中，按照这个标准去做判断。

　　关于传统企业和互联网企业的区别：快速反应，赢家通吃

　　一般提到传统企业与互联网企业之间的区别，大家都可能会想到互联网作为新的生产力，区别就在于“网”，阿干却不这么认为。阿干提到，无论是互联网还是移动互联网，“网”只是连接的一类方式，可能随着技术的进步，这种连接方式会出现更多的变化和升级。随着连接方式的变化，用户的参与方式也会不同，行业间的竞争也会不同。对于传统企业来说，在一个地方可以深耕十几年、二十几年，甚至更长时间，慢慢发展。但对于互联网企业，三五年之内行业可能就会遭遇洗牌，赢家通吃，马太效应也会明显。互联网是一种高效的连接方式，传统企业可能在某个地方偏安一隅、独步一方，而互联网企业容不得慢，必须要快速反应，把握住市场的洗牌周期，在变革来临之前就需要未雨绸缪。

　　关于互联网公司创业：高配置，对标业内最高标准

　　在说到互联网创业时，阿干谈到了美团和大众点评。他说一家互联网创业公司，一开始运营时就要对标行业内的最高水平。美团刚刚起步之时，市场上的团购公司不胜枚举，为了使美团能够迅速成长起来，美团将目光和格局对标至当时已经风生水起的大众点评，后期经过千团大战，美团不仅仅活了下来，并且能够和大众点评平分秋色。所以说选择对手很重要，对于互联网带动下创业形势，需要迅速反应，只有跟上行业NO.1的节奏，才有可能摆脱赢家通吃的噩梦。

　　对标，有很多维度。在谈到具体的对标层面时，阿干提到不单单是业务层面、执行层面的对标，在具体的岗位设置上也要对标行业内的最高标准。他举了美团CEO王兴的例子：当年美团系的一伙人都是清华系的技术性高材生，做产品不懂什么地推直销、线下推广，但是王兴认识到团购O2O的核心竞争力在于线下的供给，当时互联网公司直销能力强的团队当属阿里B2B，王兴根据这一方法论，对标到行业内的牛人，跑到杭州找了阿干6次。

　　阿干认为互联网企业投入产出比最高的一件事是：花主要的时间，第一优先级去对标，把最好的人、最牛的人找进来。这也成了美团如今招人的一种逻辑模式，找牛人，要去行业内最牛的企业里，找团队的Leader。互联网经济竞争的烈度和速度，还有洗牌的周期，决定着创业公司的发展，小步快跑，不能有一点怠慢。

　　关于地推：地推是直销的子集

　　O2O的兴起，催生了地推概念的火热。谈起地推，我们可能会想到中关村、望京那些可以被称为景观的扫码一条街，以及写字楼下的扫码摊位和宣传单。但阿干觉得地推这个词“怪怪的”，用“直销”描述这类销售方式可能更为贴切，直销的外延性更大，地推只能算是直销的一个子集。

　　他提到两点：(1)直销是一种F2F(面对面)式的销售方式，销售员可以与客户面对面交流;(2)销售与客户的交互过程，往往是在客户所在的工作场景。

　　关于企业管理：员工培训，制度设计与捍卫

　　在分享会上，关于企业管理阿干一直在强调两点：一是员工培训，二是企业制度设计与捍卫。同时，这两件事也是他在美团四年间做的最多和主要做的两件事。在阿干谈及美团的员工培训时，很感慨的提到去年三个季度时间里，光是内部培训他就讲了99节课，每节培训课时间不低于两个小时。前面提到过招人就是画“美人图”，而招到人后，如何激发员工最大的投入产出比，是企业管理的重要问题。直销的工作性质，决定了企业管理者无法直接通过观察监视员工每天的工作情况。阿干谈及在美团点评合并后，全国的地推人员数量达到一万五千人左右，遍布全国上千城市，显然传统的考察制度是不可行的。

　　那么如何确保团队的战斗力和高投入投入产出比呢ς阿干提到的做法是，将团队的每一个人培养成像自己一样的卖力、负责任、有使命感，能谈客户、能解决问题。其中培训承担了塑造团队战斗力的任务，通过培训分享技能，传授技能，更多的是解决团队存在的问题。问题可能会是某个人工作或者生活中的一些事情，或大或小，不解决就会影响其在工作中的效率等等。

　　一般企业更多是采用打压、罚钱的方法，以此保证员工的业绩。哪里有压迫哪里就有反抗，长期下来员工的工作积极性受挫，效率低下，带着恐惧与怨恨工作，最后只能与企业失之交臂，不愉快的离开。严厉的手段对于那些触碰公司高压线或者底线的员工可能有效，而对绝大多数员工来说绝不能以罚代管。好的管理制度架构显得极其重要，合理有效的激励机制才会得到员工的认可。阿干觉得，要把员工的培训，当成是一种对于人才的培养和关心，让员工觉得企业对自己的管理是培养与塑造。试图让员工理解KPI是一种手段，而不是目的。一开始员工可能会觉得这是心灵鸡汤，是忽悠，但只要一直强调，并且以此为理念，贯彻落实下去，或许就会是很多企业一直在强调的企业文化、企业价值理念。

　　可能是因为这种理念的指导，从2011年到2015年的四年时间，无论是美团员工的战斗力还是执行力，都处在一个高速成长期，超越了同行业很多企业，这也是美团员工备受其他互联网公司青睐的重要原因之一，到了其他企业仍然很受欢迎。

　　关于借假修真：假的考核手段，真的培养目的

　　前面提到，阿干认为企业管理中重要的是人才培养和管理制度设计，其中对于培养的机制其实就是借假修真的一个过程。借假修真是佛学中的一个概念，阿干认为企业设计KPI、PK等等考核方式，只是一种手段，是一种假的表象，企业的真正的目的应该是通过一系列管理手段培养人才，这是真的目的。通过假的表象手段激发员工的创造力、执行力，传递有意义、有价值的信息。

　　关于“三心二禁”： 省心、放心、开心，禁随意吐槽、禁过度许诺

　　阿干提到当初他在阿里做区域经理的时候，提倡要打造员工的“三心”理念：就是省心、放心、开心。上级布置工作，不用说第二遍，这叫省心;主动汇报工作进展，就是放心;主动分享、帮助同事，就是开心。“二禁”是指，严禁在下属和同僚面前吐槽公司和上级;严禁过度承诺。吐槽或者抱怨上司、同事，会造成公司管理上的不稳定，说明公司的重点已经有所偏移，是不好的苗头。管理层不能通过许诺的方式激励员工，未来的事谁也说不准，过度许诺是管理人员对自己的身份不负责、是对员工或者下属不负责，如果许诺无法兑现，就会背上不守信之名。

　　这就是言者无心、听者有意。

　　关于人才管理：断事与用人，集体利益当先

　　对于人才的管理，企业更多的要充当土壤的角色，去培育出需要的人才。好的制度设计和人才培养机制是土壤，在其中的种子就有成长为参天大树的可能。在阿干看来，总监以上级别的管理层必须具备两类素质：一者是断事，再者是用人。他举例提到，一家企业的主管如果整天忙的不可开交、满头大汗，那说明企业管理是存在问题的。没有培养出可以独当一面的下属，在人才储备上是缺失的。

　　一个团结、富有激情的团队，除了具备领导力的leader，还应该要有以集体利益当先的精神。个人利益要为集体利益让步，做事之前要优先考虑集体利益。阿干提到，在他的眼里只有集体利益，没有个人利益，只要是影响集体利益的，一定是不能忍受的。对于一个不合适的、态度和能力达不到要求的管理人员来说，给他机会，就是没有给他的团队机会。

　　在谈到点评和美团合并后的运营同步性，他提到的还是集体利益要与个人利益的关系相协调，对伙伴坦诚、简单、主动。

　　关于企业决策判断：不怕决策错误，就怕执行有问题

　　企业管理人员在管理过程中，势必会出现或大或小的决策失误。在阿干看来，决策判断错误是做管理必然会经历的一个事情，不存在不犯错误的管理人员，而这不重要。对企业而言，最可怕的是到最后，分不清自己的失败是决策失误造成还是执行不下去而导致的。

　　整个团队如果是按照民主集中制的原则一起做的决策，那这个集体就要对决策的结果负责，就要有失败的打算，有承担后果的勇气。若真的是决策有错，大不了选择重新再来。要是牵扯到因为执行层面出现问题导致项目失败，那说明企业在管理上不合格。

　　后记：

　　在阿干的分享当中，他讲到的更多的是关于企业管理和运营，从阿里到美团，我们亲眼目睹了一支强悍地推军的诞生与壮大。可以看出，不同的管理理念，可以缔造出不一样的企业文化，塑造出不一样的人才。