柳传志的故事：做十说九

商业计划书网　　2015-07-13　　浏览:

　　说到做到

　　1996年，联想集团中、高层干部全部集中到北京昌平区的一个宾馆里，进行为期两天的封闭会议。会议结束前，中国科学院周光召院长到场讲话。这次会议的议题是讨论联想的五年战略规划，当时的目标是到2000年实现销售收入30亿美元。周光召院长在讲话的时候，想给联想的干部们鼓鼓劲儿，提出了更高的目标建议。

　　“周院长提的不是销售收入和利润更高，而是建议我们进入到技术更前沿的领域里，比如做芯片什么的。周院长做完指示，该我最后表态了。我先感谢院长对我们一以贯之的关心厚爱，紧接着我就说技术更前沿的领域暂时我们还不敢碰，实力不够。我一向这样，做不到就是做不到。但是，说过的就必须做到。”柳传志说。

　　2015年春季，杨元庆和他的高管团队宴请联想控股、联想集团部分已经退休的老领导，因为杨元庆的格外邀请，我亦忝列其中。老同志们参观联想集团的陈列室，体验各类尚未投放市场的创新产品，格外兴奋。宴席开始之后，元庆十分认真地向老同志汇报公司最新的发展情况。当说到海外业务时，他特别强调说：“我尤其高兴的是，我们那些欧洲、日本、美国的子公司，那些外国同事，他们也认可了我们的文化，说到做到。他们做年度计划时甚至比中国同事还较劲儿。他们的年度誓师大会开得也特别认真！”

　　杨元庆说这段话时的神态，很容易让人联想到柳传志。联想文化最初都是从一些实实在在的认知和行为开始，慢慢就成了一种基因。譬如说，1990年的时候，联想说的很多的都还是“把5%的希望变成100%的现实”、“看功劳不看苦劳”。这些话都源于柳传志。

　　“什么人不能重用呢？说得很好，做的完全不是那么回事。就好比打桥牌，叫的分挺高，打出来的结果很低。这样的人不能用。没有自知之明，信誉丢失了。”柳传志说。1990年，联想第一次使用空降兵，职位是财务部总经理当时叫主任经理。联想的发展速度快，最初的财务经理是从中科院计算所到联想的，知根知底靠得住，但业务水平跟不上。公司发展快，财务跟不上，危险是显而易见的。柳传志决心换人。后来，从其他企业挖了一个财务经理过来。挖这个人的代价不小，工资、福利都大大超过联想内部已建功立业的平级经理。干了一年，结果是这个人的工作成绩离预期要求和他自己当初所说，有较大差距。

　　“有点两难。”柳传志承认。把这个人撤了吧，公司当初答应他的一些物质要求肯定是损失了，而且，人家面子挂不住，会走。如果心疼这个损失，凑合一下，这个人也可以用。但是，如果这么迁就着用了，财务管理水平拖后腿之外，更麻烦的是联想的价值观会受到挑战。

　　“别的经理人就会想：原来，工作目标没实现也无所谓嘛！反正也不处罚。这是绝对不允许的！”柳传志说。结果是这个人被免职了。当然，一如所料，人家也走了。

　　没有什么遗憾的。柳传志觉得。他自己创办联想以来，所有说过的事都做到了。

　　“只有这样，员工信你，领导信你，银行信你……大家才都相信你。这才叫信誉。当初，卢总泛海集团董事长卢志强他们买联想控股的股份，几十个亿。按规矩，要做尽职调查。人家卢总说：柳总和我相交相知多年了，尽职调查免了吧。多大一份信任呀！”

　　说到这里的时候，柳传志有些动情，声音激昂了些许。

　　做十说九

　　几个70后、80后甚至90后的年轻人，问柳传志怎么看当前的“互联网++”以及股市泡沫。

　　柳传志不避讳，他先回答泡沫问题：“最近股市的大势，大家都觉得有泡沫，而且可能马上要破似的。我自己的感觉是，比如一些股票的价格跟实际情况差别较大，这肯定是有泡沫了。股市的本质是让投资人通过规则的透明，把钱投给股市里边好的企业，这些企业拿着钱，拿着资源，然后接着做大了，给投资人更好的回报，这是一个正向反馈。而所谓泡沫的意思就是，规则不好，或者不透明，不该拿钱的企业被哄抬起来了，这是泡沫。政府如果真的吃透了这点，在规则透明、信息公开上真抓实做，泡沫会破裂，然而好企业会得到更大的发展，股市依旧会兴旺。”

　　年过七十的柳传志，依旧对中国经济怀着美好的希望。说到互联网++，柳传志显得略微迟疑。他语速明显放慢，看得出在梳理传统产业与互联网之间某些共通的规律：“互联网的很多故事，像周其仁说的，确实是创新。但有些基本规则是相通的。比如像互联网组织架构里边，人员的关系中，如何激励本身，可能是有新的方式。但人一定是要有激励的，而且一定得要有配合的，没有一个人单干就能成事儿的。像这些东西，我一听到就觉得能接受。我相信任正非也跟我一样。一个老头，为什么他能够把他的组织改造得非常适合互联网的战斗？说明传统产业和互联网有相通的地方。人是否有学习能力，真是不在乎岁数大小。”

　　柳传志描述，前几天还有一个美国共和党的高级幕僚来找自己。那个人现在做公关，劝柳传志，应该讲一些什么样的“故事”，怎么去给人讲，让别人相信，这对股价有好处。“故事”的意思是要把你的商业模式、未来规划等等讲出来。柳传志并没有接受：“我不用讲故事让人信，特别是对外国人，多数时候你说什么他也不信，等我真的做出来以后，他们看见了，然后你说什么他就会信什么。就好像2009年联想集团亏损，我重新回联想集团做董事长，那时候我说杨元庆怎么怎么行，他们不信，后来杨元庆真的就做起来了，我不用多说，今天杨元庆说什么他们就信什么。所以我觉得，第一，你要做得好；第二，你要让人知道你做得好；第三，你历史上一直以来确实做得不错，人家就会相信你。”

　　我的感觉，在柳传志看来，“讲故事”就是在讲自己的业务模式，讲自己的未来规划，这些应当是实实在在的东西。联想控股本身要一直坚持“做十说九”，要踏踏实实地做事，要说自己有把握做到的事情，但是不说也绝对是不对的。

　　柳传志觉得，企业老老实实地“做十说九”，跟“讲故事”并不矛盾，只是“故事”应当是实实在在的东西。“我们说的事，就应该是有把握、能做到的事，要不然的话我就别跟人去谈。”柳传志说，“‘做十说九’并不等于我不说。这是我的规划，我不能说我已经成功了，但是我把规划告诉你，告诉你能做成什么样，而且还要说，中间有什么风险。这种话要踏踏实实说，对企业长远来说肯定是有好处的。”

　　1996年之前，在香港联交所，联想集团只是一只市值十几亿港元的冷门股。柳传志把香港联想和内地联想整合成一体之后，在香港的红筹股当中，率先每季度公布一次业绩，“当时内地在香港的上市公司有很多都不太透明。而我觉得透明是特别重要的，然后就是业绩的增长。刚开始业绩增长时，很难引起人家注意。但一个季度宣布一次业绩，就多了一次告诉人家的机会。”

　　联想聘请公关公司，广泛与媒体、投资人接触，回答各种各样的问题。一方面是业务的连续提升，另一方面是财务透明，股价慢慢就上来了。然后，又增发股票，变成一个流通盘较大的公司，成为恒生指数股，“这样做完了以后，我们还是每个季度都公告业绩。香港联想1996年大亏损后，我把北京联想和香港联想整合在了一起，那时候股价很低，我们坚持做好业绩和信息透明，到2001年前后，股价最高到过70港元。当然，我觉得已经有泡沫成分了。泡沫本身的形成一是因为大势，二是因为当时我们还不懂如何管理投资人的预期。他们把我说的话夸大了。我每次‘做十说九’，但是他们以为我是‘做十说五’。”

　　柳传志停顿了一下，表情有些无奈，“业务做得非常好，但是尽管压着点说，资本市场还是提前信你，股价越弄越高。这个其实不是好事。后来，我逐渐学会了如何管理投资人的预期，把过高的利润投入到有利于公司长远发展的事情上。”

　　柳传志说这段故事的时候，我一直担心在座的会有什么反应。还好，他们挺认同。做十说九还是做五说十，做流星还是恒星，会不会是一个价值观的问题呢？

　　我一直在想。