线性资本张川：百货窘境根源不在联营制 还缺人

商业计划书网　　2014-10-21　　浏览:

　　在沃尔玛和麦德龙等公司工作了多年后，张川加盟埃森哲咨询做起了管理咨询。在移民加拿大之后，他开始研究互联网。回国后加入京东商城任VP，负责除3C和图书之外所有自营品类的营销；之后他又加盟天猫任高级总监。2011年底，他联合朋友创办了致景投资，任创始管理合伙人。

　　今年他与朋友又创办了美元基金—线性资本(LinearVenture)。到目前为止，这两家公司已经投资了10多家很有竞争力的科技创业公司，包括硅谷的科技公司，大部分项目完成了下一轮的融资，有的还完成了下下一轮的融资。

　　从这些年的从业履历来看，在欧洲读过战略MBA的张川可谓既经历了传统零售业最辉煌的年代，又赶上了电子商务快速崛起的潮流，而且还从咨询的角度关注整个零售行业，最后又快速转型做了聚焦互联网和移动互联网领域创业项目的天使投资人。针对现在传统零售业所面临的巨大经营压力，张川谈到，“传统零售业就像一座山一样，目前面临的问题是，大家开始在山脚下挖角，尽管挖垮这座高山还尚需时日，但是如果我们今天不去变革，未来可能连变革的机会都没有了。”

　　百货窘境之根不在联营制

　　不少百货从业者相信，百货业最根本的问题在于联营制，这种“二房东”的经营模式看似可以让企业轻轻松松地挣钱，可是在外部政策环境、竞争环境的突然巨变之下，百货公司们根本无法抵御这种风险和痛苦。

　　不过，张川的思路正好相反，“我国百货业最大的问题并非联营制，而是百货店的数量已经过剩了，这才是根本性问题”。百货公司通常是大型商圈、CBD的代表性建筑，我们确实会发现，即使在王府井、西单等大型商圈中，百货店、类百货店数不胜数，这在一定程度上就是相互挤压，慢慢就会通过恶性竞争的手段相互争抢客流，毕竟每天的客流量都是固定的，即使最终“伤敌一千”，也同时附带着“自损八百”，根本无法良性发展。

　　因此，张川认为，我国百货店现在必须进行一轮大洗牌，将那些小型的、没有品牌的、没有特色的全部淘汰掉—他们要不然转型做别的，要不然就被大型企业兼并。

　　过量的百货店还会带来更大的问题，那就是同质化严重，一些重要品牌可谓是“家家都有”：于是在过剩的百货店中，你会发现，一条步行街中在有5家品牌店同时，居然还有1个旗舰店，而他们卖的东西又是一模一样的。很多百货人痛斥这种“抄袭模式”—只要你有好的店铺，那我也引进。

　　对此，张川却表达不同观点，“抄袭并非问题核心。你可以抄袭，但是你一定要相信，就算我给你一套整体解决方案让你抄，都有抄不好的，而这类，就是我们必须第一轮就要淘汰掉的企业”。在解决过度竞争产生的问题后，剩下的都是有实力的少数企业，这时候才能开始真正的差异化，“也就是说，只有当市场中的店铺数量处于一个合理区位时，竞争才是正常的、有意义的。”

　　因此，按照张川的思路，传统百货业必须大洗牌，就像是2003年国美、苏宁大战一样残酷，只有最出色的才可以生存下来，没有竞争力的肯定会被消灭掉、吞并掉，就像现在的家电市场一样，除了国美、苏宁，你几乎已经说不出第三个实体企业了。

　　传统百货的第二大问题是销售标准化的产品。

　　对于标准化程度很高的商品，如3C、美妆、钟表、箱包、食品、母婴等品类来说，未来可能真的不再需要专卖店和超市了，或者只需要保留极少数量的专卖店和超市就足够了。因为哪里买的都没有差别，只要是真货，消费者选个便宜的、能包邮的就行了；只有那种必须去体验，去摸一下、感觉一下的商品才会引领消费者来到实体店。

　　“因此，只有像是服鞋类这样的品类在很大程度上需要现场亲身试穿、量体裁衣的，才能让消费者来到实体店铺，因为从网上买到的不一定能合身。购买这类商品要么你去百货公司，要么就去定做。未来只有这样的业态才能继续做下去，只有提供这些需要现场体验品类的百货公司才能活下去”，张川评论道。

　　电商企业带着新的理念、标准化的产品参与到市场竞争里来，而传统百货业不仅改变很慢甚至还拒绝改变，依然销售着那些标准化程度高的商品。可是百货店却忘了，自己比互联网企业承担着更多的租金和人力成本—以己之短硬碰他人之长，这明显是自己毁了自己。

　　而现在的趋势是，除了某些大件以外，能在互联网上完成的，我们基本都是在互联网上完成；甚至，能在移动端完成的，我们就不会在PC端完成。而且很多企业在不同渠道提供的体验是完全不同的，比如某些旅游网站，在PC端购买就要多更多的步骤，而在移动端，你可以非常简单地下订单并进行支付。因此，这导致了一个新的趋势，当消费者在某一个渠道(通常为移动端)形成习惯后，他可能就不在去其他渠道(通常为实体百货店)了。

　　传统百货的第三大问题在于人才缺口。

　　百货业和互联网业是两个完全不同的东西，各大企业都有巨大的人才缺口，因此一旦在传统行业太久，在一定程度上就会难以转型，因为互联网在很大程度上否定了实体店的渠道优势理念。而且我们会发现，百货店的经营者通常都是综合知识结构较落后、对新鲜事物不够敏感的年纪偏大的人士，对他们来说快速发展和进化的互联网、移动互联网总是在挑战他们学习的极限。

　　“在没有很强的外力作用下，或者能够进行自我否定、自我认知的情况下，大部分传统百货人是很难接受互联网、跟上发展节奏的。如果从一开始就不接受甚至排挤新鲜事物，那么他们也就不愿意去了解，甚至是害怕去了解，进而恐惧任何不确定的改变。因此随着新知识经济时代的发展，他们就慢慢被淘汰出局了。”张川从心理层面分析了百货业对互联网的态度。

　　不过，他也乐观地表示，再过10年，当这一批80后、90后到了30多岁、40岁时，就不会出现这种情况了，因为他们就是随着互联网成长起来的。到时候可能就没有所谓的线上线下之区分了，“每隔5年、10年，商业模式就会发生一定的变化，世界就是快速发展、变化的，”张川分析道。

　　买手制也不是救命稻草

　　传统百货业是一个标准化的行业，在一定程度上，超市和百货店的差别甚至就是是否有人提供服务的问题。在差异化缺失、恶性竞争加剧的环境之中不少人提到了盛行于欧美的“买手制”，并相信，买手制将可以拯救下行中的百货公司。

　　显然，张川并不这么看，“买手制起源于100多年前。以英国为例，当时男人们都是穿着西装、戴着礼帽拿着拐杖或者雨伞，这个年代产生买手制的原因在于，这一套衣服可能符合六成甚至更多的消费者需求，那只需要一个买手去买就好了。把这个例子迁移到现在，那我们也得去看定制化的东西：比如说一个电商网站需要买苹果手机，这时候一个买手就可以了。通过谈判他可以直接购买10万台，这就是广义上的买手，是为了在最短的时候，用最少的资源做到最高的效率。”

　　手机是标准化的，这几乎没有变化；可是衣服、裤子、鞋子越来越远离标准化了，甚至开始DIY.无论是在北京还是上海、广州，几乎一千个男人都穿着一千种搭配，他们都有自己独特的审美取向。这时候你如果让一个买手去买1000个不同的东西，那就是不现实的。

　　解决之道只有更加广泛地参与“众包”，让品牌、让外部专业人士和其他利益关系方来做这一切，因为他们永远比店铺更能敏锐地发现消费者的变化和偏好。“你作为开商城的经营者，你需要做的是统筹规划，这个位置放什么？那个位置的主题是什么？然后根据客流再去调整。”

　　“也就是说，一个商场可能每几个月就要进行一定变化，而不是现在这种几年才装修一次，这个频率太低了。商业的核心一定是不断改变自己，不断调整，甚至不断否定过去，不然一旦你被趋势所否定，你的垮掉就只是时间的问题了”。

　　按照张川的逻辑，百货公司其实需要的是用“买手+众包”的模式来做，一个公司可以在初期通过买手制吸引客流，但是随着企业的壮大，客流就会发生变化，这个时候他们的选择就出现巨大的差异化。这时候几个买手根本就解决不了问题，必须让社会化的利益关系方来解决。

　　差异化革命是必须的

　　“传统百货绝非没有未来，但前提是，你要能提供顾客需要的、而且竞争对手无法提供的体验，那你就可以生存下来，而且生存得很好。”

　　显然，张川对于百货的未来还是有信心的，“但是如果是纯标准化的零售，比如传统的超市，那么未来就几乎没有立足之地了，而且你也能看到，很多国际顶级的零售巨头都在关店、开始涉足线上，但像服装、鞋帽、钟表、个性化商品等差异化极大的体验性业态，甚至是一定要提供试穿、试戴、试用后才能产生最终购买决定的这些商品才有存在的价值。”

　　百货必须进行差异化革命，尤其要和网络具有巨大的差异，不然实体店就只有做展览室的意义了：“同时，价格也是一个因素，”张川说，“由于租金、人力等问题，相同的衣服百货公司可能加价8倍以上，这就导致本来百货公司还是有一定生意的，因为各种自身的成本问题，而逼走了消费者：你现在随便去实体店看，一双好一点的女靴可能就标价就要两三千块，即使新品打折，也比网上要贵出好几倍。而且这双靴子可能卖五六百块钱才是合理的，可你在实体店却要多付不少，这就是不合理的。”

　　消费者越来越聪明，那他就会用脚投票，去实体店里试穿，记下型号，回家后网上下单，因此这种展览室效应并非是互联网、移动设备的入侵而造成的，根本上来说是实体店自己本身的问题。

　　在差异化之后，百货店必须开始培养新一代客户，因为现在的传统百货店几乎都是给那些有些年纪的中老年人开设的，但中老年人士可能随着退休，相关的购物欲望、频率将会减少，所以过不了几年，百货公司这些最核心的客户就退出舞台了，而同时企业并没有培育出新的客户，这时候百货店就会彻底走入末路。

　　现在的趋势是，90后、00后现在越来越多地出现在我们面前，他们的购买力、购买意愿都非常大，但是我们同样发现，他们去百货店、超市的比率并不高，但是他们一定会去哪里？都是电影院、咖啡馆、餐馆等，这都是体验经济的重要场所和组成部分：和购物不同，购物可以在网上，而电影院可以提供家里看电影所无法享受的体验，他们会在家里看美剧，但是电影却一定会去电影院，咖啡馆、餐馆也是一样的—这都是属于只有在特定场所才能体验到的东西。因此，只有实体店能提供这种体验，他们才会来。

　　“因此，百货公司必须转型，我们看到的经验是，百货公司必须从‘卖东西’这三个字中走出来，去提供体验，去提供那些只有现场才能参与的环境，因此未来可能百货公司就不再是百货公司，而是主题体验馆、体验中心、体验商场，而不是这种传统的1楼到8楼全在卖东西的传统印象，”张川认为，“用户体验”这几个字必须进入百货的转型战略中来，“有一天你就会发现，在体验商场中，大家卖的完全是非标准化的、差异化的东西，这种东西可能是限量的，甚至是只有线下才有的，这样才能吸引消费者进店，而不是去网上搜索。”

　　所以，百货业千万不要试图去解决那些线上能解决的需求，一定是要带来线上没有的、但价格能接受的东西。如果说传统的百货公司是“八成购物+两成体验”，那么现在我们必须把这一切颠倒过来，让消费者“八成体验+两成购物”，而这两成购物中，甚至不是传统的Zara、优衣库，而是那些非常精致的、独特的东西—一定是网上没法买没法体验的。

　　客户需要吃喝玩乐一体的百货业态，如果小型的百货店无法改变，那就会被淘汰；大型的就要有壮士断腕的勇气，不断地改变来迎合消费者需求。最简单的，我们现在已经可以发现有些百货店、购物中心在进行转型了。咖啡店、餐厅、冷饮店等开始进入到每个楼层。