柳传志：缔造联想神话

商业计划书网　　2013-07-05　　浏览:

　　柳传志，曾经联想神话的缔造者，2002年将两杆大旗分别交给了两员爱将——杨元庆和郭为，实现了联想的“无缝交接”。传奇的人生不仅激励了一代年轻人立志创业，而他本人更成为新时代企业家的代言人。

　　回首过去，柳传志的语气云淡风清。也许就是因为他经历过“大江东去，浪涛尽，千古风流人物”的人生轨迹后，已达到“上善若水，水润万物而不争”的境界吧。娓娓的讲述，依然有当年的豪情余韵。

　　四十创业

　　人说四十而不惑，很多人到了这个年纪却不愿再改变，再冒险，想寻求更安全的生活方式。柳传志却在不惑之后开始激情创业，因为“不惑”意味着什么都想明白了，柳传志在四十岁的时候终于想清楚自己真正要做的是什么，于是他义无反顾。

　　年轻的柳传志同样没能逃脱上山下乡的命运。谈起当年的感受，他说：“在文化革命期间，中国从来不好好搞建设，都是在人斗人。当时就觉得中国人非常的穷，而且不好好的发展自己国家的经济，也没有办法让你能够得到发展，实现自己的理想，这个时候我感到很痛苦。”

　　1976年打倒“四人帮”，文化革命结束以后，柳传志希望能够好好的工作，努力在业务上取得成绩，同时也希望能到国外去，深造以后再回来工作。可是工作后柳传志并不满意，他发现中国的科学研究和实际运用之间存在着很大的问题。当时柳所在的中国科学院是中国科学界的最高府地，那里有科学界顶尖的人才。可是他们的工作却不能转化为直接生产力。提起以前在科学院的工作，柳传志说：“我们当时也做计算机，可是做计算机和现在的概念不一样，最早曾经用在中国的原子弹、导弹等方面。后来研究计算机主要是为了体现中国的发展水平，用来和美国、苏联相对比。以这样的目的做计算机，对普及计算机有什么用处？没有把它以产品的形式进行批量生产并且销售出去，甚至有的机器做完了以后就弃置一旁，跟着再做第二台。我们这些技术人员写论文说明这个机器所达到的水平，写完论文以后就提职，涨很少的几元钱工资，大概就是这样。从打倒“四人帮”之后，我连续参加过三台机器的设计，也获得过三次奖，但是实际上对国家经济发展都没有什么真正的帮助。”

　　后来周光召院长提出了关于科学院科技改革的做法：科学院里研究所分成两类，一类做基础性研究，主要是研究物理、数学等方面的内容；另一类做应用型研究，专门做计算机、自动化控制这些方面的内容。这样就能把应用型研究的成果推到市场上去了。这是一个很好的改革方案，但是也意味着要冒巨大的风险，因为要把研究成果变成产品就要办企业，而办企业就要离开研究所，以后的生活就不再有保障，所有的后果都要自己承担。以至当时几乎没有人敢做。当年四十岁的柳传志，作了一个改变自己的命运的决定。他毅然跟其他十个人(在这十一个人里面有六个是工人，只有五个是技术人员)走出研究所开始了他们的创业之路。问起他当时这样做的原因，他笑笑说：“一方面希望能够体现和证明自身的价值，看看自己到底能做什么事，到底有多大本事；另一方面就是看到太多研究成果被束之高阁，我希望通过办企业，尝试‘高科技产业化’”。

　　“三手准备”

　　成功之士各有自己的独家绝技，柳传志毫不隐讳他之所以能从一个普通的科学研究人员成功转变成为一位知名企业家，是缘于他的“三手准备”。

　　第一手准确是思想的准备，柳传志说：“在创办联想及它不断发展壮大的过程中，我曾经经历了很多磨难，一个高水准的立意助我披荆斩棘，闯过难关。”立意高远，是柳传志对自己的要求。也是对全体联想人的要求。他还说：“要拼命把联想做好，做成一个百年老店，就要有坚强的意志。”

　　万事万物，皆有因缘，柳传志早期的教育促使他对“立意”非常钟情。和众多热血青年一样，年轻的柳传志酷爱文学，他坚毅的性格和高瞻远瞩的理念都来源于此。

　　他说一些好的文学作品能对人有深远的影响。我上学的时候读的一些文学作品，如《保尔＆#8226；柯察金》、《牛虻》、《钢铁是怎样炼成的》，这些能训练人的意志、陶冶人的情操的书，对我的一生都有深刻的影响。”

　　第二手准备是有能力的准备。具体讲的主要有两件事情。

　　第一件事情，就是怎么适应中国的特殊的环境。国外的企业不知如何去适应中国这个特殊的环境。柳传志原来是做技术的，刚办企业的时候也不明白中国的市场环境。柳传志说他在这些事情上花费了大量的精力。“因此我要先把这个弄明白，”就是企业生存的环境是什么，怎么样能够拿到批文，怎么样能够不触犯法律，同时还能够活下来。这些东西对以后的年轻人毫无用处，我相信越来越没有用处，因为中国的环境已经变得越来越好了。

　　第三件事，是要潜心研究企业的经营销售。在中国，做科学研究出身的人跟发达国家的不同。在美国或者日本学理工科的人，即使当了科学家也知道市场大概是什么，但是在中国就完全不一样了。科学家是和市场脱节的，他们对于市场的情况一无所知。所以柳传志要创办一个成功的企业就必须花费很多时间去研究它，他最后研究出一条叫：做“贸工技”的道路，就是先学“贸”，再去办工厂，做“工”，再来搞研发，做“技”。回首这段创业经历，柳传志说：“我们在企业管理，特别是在如何开辟市场方面下了很大的工夫。这在国外，或者对于以后的年轻人可能都算不了什么，但是在当时的中国，这确实是带有创新性的。”

　　第三手准备是人才的准备。柳传志特别注意“培养人”的工作，培养了一大批可以独挡一面的领军人物。企业界和新闻界的朋友们都说联想的交接班做得好，开创了一个中国IT行业的奇迹。柳传志说那是因为他一贯注重人才的培养。他总结说主要是做好了这样几点：“第一是改造企业机制。原来联想属于国有企业，对联想进行了股份制改造后，实现了股权多元化，同时也给予了创业者和管理者一定的股份。这就像苹果园的园丁，既然原来的园丁有了股份，就愿意选更好的新园丁来接着种。到摘果子的时候，新园丁会送苹果到你家里去，老园丁就不需要一直亲自种植。这个简单的道理说明了机制的改造很重要，它让原来的创业者愿意退下去。现在，在联想一线工作的都是年轻一辈，他们做得非常成功。跟我一起创业的十几个人都是搞技术出身，知识面不够宽，如果还做下去的话，肯定做不到现在这么好。我们之所以愿意退，也是看到年轻人完全有接班的能力。今天，退下来的创业者都很高兴，生活得很愉快，原因是年轻人上去以后，他们的利益有保证，所以，机制的保证非常关键。第二是联想很早就开始了选拔接班人的工作。我大约从1990年就开始着手考虑了。为什么？不是我们创业者的年龄大了，而是我带的那套班子都是技术出身，综合能力不够强。刚开始在物色年轻人的时候也吃过亏，后来慢慢懂得了同时也要有一个好的财务体系和文化体系，以形成一种氛围。不然的话，年轻人上来，就像没有轨道的车一样，容易跑偏。我们在这方面也下了工夫，形成了一套比较好的体系。第三是管理方法。选定了接班人以后，我们比较早地采用了‘参与式’的工作方法。我原来的工作方法是指令式的，后来是指导式的，最后变为参与式。以年轻人为主，我参与。当我退下来的时候，他们本来就从事着实际的管理工作，没有出现断层，实现了‘无缝衔接’”。

　　在联想有“三心”的说法，就是“责任心”、“上进心”和“事业心”。对于普通员工，联想要求他们有责任心，能够踏踏实实地把本职工作做好；对于中、高层干部，则要求他们有上进心，应该有更高的追求，从而得到更好的物质待遇和更大的工作舞台；而对于核心层来说，比如说对于联想的领军人物的要求，就是要有事业心，把做企业当成自己一生的事业来做，不仅要考虑企业当前如何生存和发展，还要考虑怎么能够让这个企业长久地发展下去，一代一代地把事业心传下去，把事业传下去。