卢文兵的小肥羊创业故事

商业计划书网　　2012-10-17　　浏览:

　　在2009复旦大学EMBA同学会年会上，小肥羊总裁卢文兵表示，用资本撬动餐饮发展是小肥羊走过的路。十年时间，小肥羊从一个不足400平方米的小餐馆，蜕变为一家香港上市公司。

　　民企要转变股权结构

　　1999年时，小肥羊只有两个创始人张钢与陈洪凯，注册资本50万元。至2002年成立有限责任公司，注册资本已达3000万元，股东10个人。卢文兵也正是在此时成为股东之一。

　　2005年小肥羊又进行一次增资扩股。卢文兵回忆说，2004年年底时，企业资金特别短缺，当时根本无法贷款，因为餐饮企业属于轻资产公司，银行根本不予贷款。后来又找到担保公司，可担保公司开出的价码是一半资金，风险很大。因此最终采取增资扩股的方式。

　　扩股后小肥羊的股东发展到49个，公司管理层和店经理以上的员工都成为了股东。小肥羊当时描绘了一个故事：三年后企业上市，个人财富会大幅增加。所以当时入股的人很多，借此机会小肥羊也把自身改造成为了多元化的股权结构。

　　在内部增资扩股的同时，小肥羊也向外融资。2006年，小肥羊引入英国3i私募股权基金和普凯投资基金，获得了2500万美元的投资。到2008年上市时，募集资金净额为4.62亿港元，再一次获得开店扩张的资金。

　　卢文兵同时建议，民营企业要做大，一定要转变股权结构、决策机制，“老板是董事长，老婆是二股东，儿子是三股东，这样的企业永远不能上市。”

　　加大直营收缩海外

　　小肥羊的经营思路也经历了两次转变。

　　在2004年年底之前，小肥羊的发展思路和战略是以加盟连锁为主，店面最多时有725家连锁店，其中直营店面不超过50家。卢文兵坦承，这一发展过程中“也走过了众多的弯路”。

　　他认为，“在2004年年底之前，实际情况还是个体户加个体户的组合，众多个体户的集合体谈不上是一家公司。因为从管理架构来说，没有成形的管理体系。”

　　直到2005年，小肥羊踏上了真正的“公司”之路。自这一年开始的变革，核心内容之一就是服务标准化、连锁规范化。同时公司修订战略，确定了以直营为主、加盟为辅的战略，开始重点发展直营店。

　　利用融资获得的资金，小肥羊收购了一些经营不错的加盟店。“比如说一个店有100万元的利润，我们就按照300万元给买过来，对于开店的人来说很划算，而对公司来说也很划算，因为我们估计开一个店投资回收需要三年，收购过来就少了培育期。”卢文兵表示。目前小肥羊拥有420余家店，其中直营店130余家

　　第二次转变则正在发生。今年12月11日，小肥羊宣布，以总代价34.5万美元，向合作伙伴Wang Fang悉数转让于美国小肥羊的69%权益。转让完成后，美国小肥羊将不再为小肥羊附属公司。

　　卢文兵表示，经过近年来的收缩，小肥羊相继转让出了日本、加拿大、美国店的股权，使其成为加盟店，并确立了国内为主、海外为辅的发展策略。

　　融资是民企发展关键

　　今年3月和10月，小肥羊股东两次出售股份给百胜餐饮集团，百胜成为持股27.3%的小肥羊最大单一股东。

　　而昨天的复旦EMBA年会上，卢文兵说，“企业到了卖股权赚钱的时候，就是到了最高的阶段。”他认为，中国很多民营老板首先是卖产品赚钱，没有品牌就做代工，其次是卖品牌赚钱，而第三个阶段就是卖企业、卖股权赚钱，包括蒙牛、小肥羊等企业都是如此。

　　他对参加年会的民营企业家表示，做好融资工作是民营企业快速发展的重要条件。从融资的角度来说，一个是银行贷款，一个是股权融资。中国民企现在最大的问题是太依赖银行贷款，民营企业要想做大，首先必须要解决股权融资的问题。

　　餐饮行业会出现大公司

　　有1000亿元市场的乳业拥有多家大企业，而中国餐饮业有1.5万亿元的市场，2006年以来每年的复合增长率达到16%以上，却没有几家大企业。而对比国外，美国、日本等市场有多家餐饮上市公司，即使是在香港这个只有600万人口的城市，也有四五家上市餐饮公司。

　　卢文兵表示，其实中国内地餐饮市场很大，即使是在经济危机下，今年上半年也有18%的复合增长率，关键问题是怎么去做。

　　他认为，近年来随着投资资金的涌入，中国餐饮企业小而散的局面会有改变。不少风投都盯着餐饮行业，像俏江南、小南国这样的餐饮企业都有风投进入。而资本进入后，会带动企业的发展速度，一些个体餐饮企业将无法与之竞争。

　　他预测，中国未来二三十年中，会有很多市值几千亿元的餐饮公司。