美的胡自强：建世界一流的白电创新体系

商业计划书网　　2014-12-11　　浏览:

　　2014年8月，从无锡小天鹅股份有限公司副总经理一跃成为美的集团副总裁兼中央研究院院长后，一向低调的胡自强博士变得异常忙碌，媒体曝光率也陡然增加。

　　几个月来，胡自强的工作日程排得满满的。然而，他依然专程赴北京参加了IRHMA智能家电工作组的研讨会，并在几天后，代表IRHMA智能家电工作组赴韩国参加另一次相关会议。“我是组长，得参加啊。这是一个非常好的项目。”在他眼中，这是必然的事，“做行业领导者，就要有领导者的气魄，就要参与行业活动，主动与行业分享信息。”

　　对美的而言，成为行业领导者，并非只在中国，而是要在全球。这已经体现在美的集团提出的中长期发展规划——“333规划”中，到2020年，进入全球白色家电前三位。为支撑这个目标，美的集团中央研究院定下的目标是建设世界一流的白色家电创新体系。

　　战略清晰，目标明确

　　2014年5月，美的重新组建“两院”，即中央研究院和智慧家居研究院。胡自强从无锡来到顺德，筹建中央研究院。8月19日，美的集团发布公告，正式聘任胡自强为集团副总裁。自两年前从苏州三星来到无锡小天鹅，胡自强其实就是为了等待这个时机。“就是因为美的要转型才希望我过来，也正是因为美的转型我才过来。”

　　上任后仅一个月，胡自强制定的美的集团科技管理战略框架就得到集团高层的认同。半年后，美的集团及各事业部的中长期战略规划完成，一个便于战略落地的、更为细化的产品及创新的评价体系便获得通过并迅速开始实施。

　　有明确的目标和实现目标的具体步骤，是美的集团科技发展战略给我们的最深印象。胡自强首先介绍的，是美的集团的发展目标——进入全球白色家电TOP3，其核心步骤是“以消费者为中心，做好产品”。美的集团制定的“333”战略，被胡自强称为“领先战略”，即：要用3年左右时间做好产品，夯实基础，巩固体质，进一步提升经营质量；用3年左右时间从中国家电行业三强中脱颖而出，成为行业领导者；用3年左右时间在世界家电行业中占有一席之地，实现全球经营。

　　实现“333”战略，美的集团依然延续2013年提出的“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略核心。据悉，美的的科研战略体系紧紧围绕这三大战略主轴，从眼下的“跟随”到今后的“领先”，每个不同的阶段，都将提供强有力的支撑。“美的经过多年模仿、跟随，在人力、财力、物力方面都积累了一定的实力，初具跻身行业领导者阵营的能力。要从跟随者变为领导者，产品创新是关键，因此，必须要加快科研方面的步伐。同时，美的提出了重新增长的战略构想，对创新方面有了更强烈的需求，因此美的已经到了一个合适的阶段去构建自己更核心的科技竞争力。”胡自强说。

　　“针对集团的目标，针对每个事业部的产品，我们分析与标杆(竞争对手)的差距，分析要跑得多快才能在目标时间内实现超越。”胡自强分析说，“跑得多快”是由创新体系来决定的，而创新体系由创新能力和创新投入构成。创新能力包括组织创新、体系流程、人才结构，是保证创新投入得到有效产出的系统工程。经过测算，美的集团确定人才投入每年提升10%，研发投入占销售额的占比每年提升15%。“这还不包括中央研究院的投入。这是复合增长，也是硬性要求，各事业部必须投下去。”

　　自5月重新组建集团中央研究院开始，胡自强一直在招人，不仅在国内招，还从国外引进专家型领军人才。“目前美的集团研发体系不包括品质、测试和制造方面的人员，大约有4000人。从每1000万美元产出所需的科技人员数量比例来看，还是比较低的，还是传统的制造型企业。”胡自强强调，“公司不同发展阶段对研发人员的需求是不一样的。就目前美的集团的发展战略而言，产品领先是第一位，因此，肯定要加大研发投入，无论资金投入还是人才投入。按新的创新体系和结构，不仅中央研究院，各事业部研发人才都有缺口，都在招。”

　　形成系统，细化“落地”

　　2014年10月17日，美的集团科技大会“静悄悄”地召开。与往届不同，今年美的集团没有把大会的重点放在奖励上，而是“检讨、自省和规划企业中长期科技创新战略”。“这次科技大会重点讲了精品工程怎么做和创新体系怎么建两件事，这是实现‘333战略’落地的两大支柱。”胡自强说。

　　精品工程，对所有美的人和熟悉美的的人都不会陌生。已经实施三年的精品工程战略，令美的集团的转型大获成功，实现“有质量的成长”。2014年前三季度，美的集团营收和净利润分别同比增长16.4%和49.2%，预计全年净利润将超过100亿元。然而，美的集团显然并不满足。

　　“什么是精品工程？什么是精品？各事业部的理解都不一样。”胡自强说，“这带来许多问题。有的事业部理解得好，发展得快，产品力强；有的事业部则理解得不那么到位，发展可能将受到阻碍。还有，竞品标杆是谁？标杆体系里包括什么内容？原来并不清楚。”

　　在2014年美的集团科技大会上，一些“竞品对标”产品出现在会场，让现场科技人员明确目标是什么，明白差距在哪里。值得注意的是，这些被美的集团定为最有标杆价值的产品都来自国外，显示出美的期待成为全球行业领导者的雄心。

　　确定“竞品对标”，是美的集团科技发展战略“落地”所必须的。与以往不同的是，新战略系统定义了“精品工程”，详细定义了每类产品与“竞品对标”的差距，并将其分解成各个子项目，包括性能、可靠性、使用性、外观、卖点、展示及服务。“每一项都有很细的、具体的要求，包括如何打分、权重、目标、差距及评价。这相当于给了一把尺子，用尺来量，离要求差多少，就很明确了。”

　　胡自强介绍说，对于可靠性，提出了每三年要实现的目标，到2018年，要实现10年可靠。产品使用性，指产品的人机互动水平，包括视觉、味觉、触觉、听觉、嗅觉、五官品质等。美的集团采用国际上最好的产品使用性评价体系CU来建立自己的产品使用性评价体系，目标是2015年部分产品达到中上水平，2016年所有产品达到中上水平。“与原来最大的不同是，原来注重产品的基本性能、可靠性，降低故障率，现在是系统化进行产品提升。”

　　创新体系的建设更是一个全新的课题，涉及创新组织与文化、创新流程等，基础是创新投入、人才和管理体系。胡自强指出，原来是跟随战略，做市场上已经有的东西，什么好卖做什么；现在要引领，是领先战略，做市场上没有的东西，整个研发过程、思维模式和管理体系都不一样了。”胡自强说，原来的思维是以企业为中心，现在则要以消费者为中心，以人为本；原来公司生产性价比高的产品，主要竞争力是制造和销售，现在要生产领先的产品，让产品、创新、人才成为竞争力；从投入和回报看，原来的新产品开发投入是低成本的，获利周期比较短，许多是开发功能型产品或跟随性产品，现在则要开发体验性产品，获利周期较长，要做前期研究，而且产品的展示和服务更重要；原来的研发投入以模具、测试资源等硬件投入为主，现在则人才培养、先行研究、管理体系及对外合作更为重要；原来的研发过程预测性很强，风险比较小但产品附加值低，现在做引领性产品开发，风险大了，周期长了，但产品附加值高了；原来的开发过程大多是模仿，现在要创新，需要有创新思维的人才去做；原来考核研发人员的方法是简单的奖和罚，现在得通过做人的工作，把公司愿景和员工愿景相结合，激励他们更有创造力地用心做事。

　　上下支持，全力以赴

　　“要实现这些转变并不容易。为建立新的创新体系，组织架构也随之变化了。”胡自强表示，开发引领市场的创新产品，过程与原来不同。消费者研究变得特别重要，还要进行战略企划、进行中长期企划，要考虑三年后卖什么。对先行研究、筛选的过程，要有流程控制和把关，以提升研究投入和产出的效率。专利也变得越来越重要，一方面保护自己，另一方面不要侵权。此外，还需要有开放式创新的思路，建立对外创新合作、共同研究、委托开发、消费者参与创新等各种类型的立体创新体系。

　　美的集团的创新体系将由集团及事业部两个层面来构建。从组织架构来说，整个体系由集团中央研究院、智慧家居研究院及各事业部的研发团队共同组成。集团“两院”与各事业部研发团队的分工更加明确。据胡自强介绍，集团中央研究院的定位是主导三年以上中长期基础性、颠覆性、共性技术研究，为集团中长期发展提供核心技术、颠覆性新产品，协调跨事业部技术转移，支援事业部核心攻关技术，统筹美的集团研发体系的服务、支持、共享的工作。与以往不同的是，新的科技管理体系，包括了各事业部的研发、技术战略和体系、标准，各事业部研发部门负责制定三年内具体产品的研发规划和实施，集团中央研究院提供方向性建议和技术支持。

　　从研究内容来看，美的集团中央研究院包括技术平台(分各基础研究的学科)、创新平台(包括消费者研究和工业设计)和集团科技管理三大部分。除广东总部外，美的集团中央研究院计划在上海及日本、美国设分支机构。其中，上海研发分部已经建立，重点进行消费者需求研究，日本和美国研发中心正在筹备。“建立全球研发中心，就是为了多头与各层面、各区域的研发资源合作。”胡自强说，“这种对外深度创新合作，中央研究院和事业部都会做。”

　　与以往对创新只在乎新品市场销量等市场结果的评价方式不同，美的集团新的创新体系中，建立了全新的创新评价体系。胡自强指出，引领型产品的研发投入回报周期较长，不能等最终投放市场再对产品投入的方向进行检验，风险太大。为保证有效的投入产出，胡自强根据欧盟的一个创新评价体系，结合公司实际情况，建立了美的集团的创新评价体系。“投入的最终效果当然是通过市场来评价，但在过程中，可通过几个对产出关联度最大的因素来控制和引导。这些因素做好了，便于控制和管理中间过程，能够提升产出的效果。”

　　在美的这样庞大的集团里建立和推行一套全新的科技创新管理体系并不是一件容易的事。胡自强表示，新体系的思路是他几十年在GE、三星的工作经验、积累、思考的结果。“推行中最困难的是文化上的转型，即改变人们的思维模式和做事的习惯最困难。”胡自强说，以效率驱动的制造型企业文化追求的是自上而下的执行，这和以创新、自我驱动、包容为特点的科研文化有很大的不同。“我希望建立一支有激情、有创造力、愉快、有成就感的高效科研队伍，让大家以发自内心的激情去做研究。”

　　美的集团领导的高度重视和支持，让新体系的推进正在不断地导入中。在一份资料上要求“总经理投入50%以上的时间和精力，推动产品力全面提升”。“产品力提升是摆在集团战略第一位的，上下都高度重视。驱动整个未来，靠的就是产品力提升。集团有精品工程委员会，每次开会，董事长方洪波都会参加，很重视。各事业部还有总经理牵头的精品工程项目组，也在大力强推。美的集团强大的执行力会有助于新的创新体系的推进。”无疑，成为集团高管，体现了集团领导的重视和支持，为胡自强在全集团推行、落实全新的科技发展战略体系创造了有利条件。

　　“2015年就会看到变化。产品会变得不一样，会给消费者带来更好的体验。”胡自强很自信，“只要坚持，扎实做，全球白色家电TOP3的目标就会实现。”